? ? 特别声明：本文为南度度特邀专栏，未经允许，谢绝转载。

? ? 作者介绍：1、廖宇，德国华人新能源协会主席，德国柏林电网公司新能源项目主管，主要工作领域为新能源数据分析与可视化及电力交易监管、智能电网及自动化控制系统。曾工作于苏州供电局、西门子智能电网部项目管理中心，2005年毕业于德国卡尔斯鲁厄大学能源工程硕士。

? ? 2、宜上欣，在毕马威德国能源与自然资源部门从事企业咨询工作，服务对象包括国际能源电力公司以及高能源消耗型企业。

? ? 近几年在德国，与能源、可持续发展、高效生产相关的咨询业务正在呈翻倍的趋势增长，客户争夺战也在不断上演。

? ? 与能源相关的咨询领域已经不再仅仅是麦肯锡、波士顿这类战略咨询公司的天下。曾经以会计和IT为主的咨询服务提供商也开始拉拢人才，分享这块大蛋糕。2014年中旬，以审计和咨询业务闻名的毕马威（KPMG）公司在德国收购了专门从事能源的咨询公司CTG，以此在德国继续扩张其能源咨询的业务版图。

? ? 收购CTG是毕马威战略中至关重要的一步棋。CTG总部位于柏林，紧邻毕马威在柏林的全球能源学院。通过这次收购加强了毕马威在能源行业的业务能力，可以更好地为全球的客户提供高质量的能源咨询服务。从收购规模来看，CTG总共就35位咨询师，可谓是小规模收购。但是，此次收购却符合毕马威一贯收购风格，即：收购某一领域高度专业化的咨询服务公司。?

? ? CTG是一家在能源经济领域非常知名的咨询公司，这家公司非常注重的是：除了能源本身的节能技术之外，从管理和系统层面对能源企业提供全方位的咨询。而毕马威德国对于能源行业咨询业务的投资尤为强劲，除了在外的收购，在内也是每年几百万美金投入建立新模型，市场调查，和更新数据库。于是收购CTG这样中型规模的专业咨询公司几乎是必然之举，这么大规模投入的原因：一方面，德国监管部门要越发严格。德国能源转型要求企业及其商业模式必须符合政府和部门要求。另一方面，技术更新和顾客期望值的提高，迫使企业必须不断地适应新的条件和环境。所以，近年来能源行业内的咨询业务在德国的需求大幅度提高。

? ??通过收购CTG，毕马威德国能源企业咨询组成了一支由80名能源行业专家汇聚的精英团队。这支队伍有三分之一的专家有至少15年德国能源领域的业务经验。对于德国能源转型有深刻的理解，并有一套解决企业问题和优化企业管理的方案。这里介绍两个比较常见的咨询业务：1）基准化分析法 和2）业务流程优化。

? ??1） 基准化分析法

? ??过去几年，来自于内部和外部的因素，不断要求电力供应商降低成本和提高运营效率。这些因素包括：市场开放后必须面对的激烈竞争，要求企业向环保绿色能源系统过度，顾客对电力价格敏感度的提高，以及股东们不断增长的盈利预期。

? ??这些因素不断扩大了成本和收益之间的差距。尽管这些因素促使企业推出各种效率改进项目，但其中的管理费用却往往被忽略。据统计，能源企业部门的管理费用占可控成本的17％－34％，占成本组合中的比例之高，令企业乍舌。

? ??无论是战略部门（如：业务发展）或者战术部门（如：会计），部门管理费用无处不在。尽管如此，和运营效率息息相关的透明度却非常低。由于部门管理费用对企业的产出没有立竿见影的效果，成本通常不直接归结算在产品成本之中。外加缺乏定期分析，因此费用成本最终也往往会在定期成本估算中被忽略。由于缺乏这种透明度，潜在的低效率不断膨胀。即，部门随时间不断发展扩张，但却缺乏对部门阶段性的评估和定期调整。

? ??德国能源咨询公司一般通过公司内部的数据库和模型帮助企业提高部门费用使用效率透明度。通常优化方案是：分析确定哪些是有潜力提高效率的部门，进一步建立提高透明度模型。通过基准化分析确定服务公司相对于能源行业的竞争对手或其他企业当前在能源行业中所处的位置。然后为所服务企业量身定做一套可操作性方案从而提高重点部门运营流程的效率。

? ??2） 业务流程优化

? ? 能源企业和电力供应商被迫必须适应如今变化越来越快的环境。法律，法规的调整外加市场竞争导致能源市场环境的变化。从长远来看，只有那些能够适应战略和组织结构的企业才可以在这个竞争激烈的环境中生存下来。在这样的背景下，将所制定业务发展战略落实到业务流程执行中就会显得尤为重要。一些关键词，如：结构化分析，建模，和业务流程记录也因此成为现代企业管理不可或缺的部分。

? ? 然而，每一个调整都必须要落实贯彻到现有的业务流程执行中。比如说，随着新发展客户群所产生的新增业务部，如何使新部门和其他现有业务流程完美融合，给能源企业，电力供应商提出了挑战。

? ? 现实中常?？梢钥吹狡笠低度刖薮蟮娜肆筒屏υ谝滴窳鞒淌莸氖占头治龉讨?，但结果却仅仅是一大堆积满灰尘的档案，分析结果往往不能也不知道该如果应用于日常操作之中。实践中，下面的四步过程已经证明是成功的优化业务流程的关键：1）明确的业务目标，一致的格式，2）分析得到的结果必须和涉及业务流程的部门分享，沟通，达成共识，3）有建设性的调节，学会使用第三方协调人，4）任命有能力的业务流程管理指挥官。

? ? 能源产业在德国有“连续变化”和“不断转型”的特性，比如，私有化，自由化，分拆，以及政府激励性法律法规的发展变化都使德国能源企业和电力公司面临挑战，常常一个问题刚解决又出现了下一个。而大多数国家的能源企业几乎都有着共同的特性：僵化，保守，霸气，封闭。因此从现实挑战出发，在战略构想与发展、实现与创造价值等方面，咨询公司对于能源企业的作用日益重要，当然也反过来要求他们有更强的专业性和更自发的行业感情。

? ? 德国的能源咨询公司在能效管理这个领域推动自身业务时，一个非常值得推广的经验是：先从能源企业的管理角度出发，推广比如无纸化办公、图纸共享系统、甚至咖啡杯节约计划着如此细节却又直观的项目，以抓住能效管理的精髓是人类的行为习惯这样一个关键点，再去开拓各种相关的节能模型和技术。

? ? 这一点使得一直相处得并不愉快的咨询与能源公司得以握手言欢，所谓双赢，其实皆是一个互相学习互相适应的过程。唯有咨询与能源间的同舟共济，方可承能源转型的鱼水之欢。